（吉田 典史：ジャーナリスト）
創業から3年11カ月でマザーズ上場。しかも、外部からCFO（最高財務責任者）を招くことなく、コンサルティング会社の支援を受けることもない。上場経験者は社内に1人もいない。プロパー社員だけでの上場。
これを成し遂げたのが、株式会社識学（しきがく）代表取締役社長の安藤広大（あんどう・こうだい）氏だ。「識学」は、組織の中の誤解や錯覚がどのようにして発生し、どうすれば解決するのか、その方法を明らかにした学問だ。今、静かに注目を浴びる組織論でもある。
（『』安藤広大著、ダイヤモンド社）
安藤氏はジェイコム（現ライク）で取締役営業副本部長などを歴任していたが、2013年に「識学」に出会い、強い感銘を受け、独立。識学の講師として、数々のクライアント企業の業績向上に貢献する。2015年に株式会社識学を設立。「識学」を使った経営、組織コンサルティングや社員研修を行う。現在までの導入実績は2021年1月現在、2000社を超える。2019年にマザーズに上場した。
安藤氏はコロナウイルス感染拡大のもと、在宅勤務をはじめとしたテレワークが浸透すると、上司と部下の関係のあり方が大きく変わることを、著書『リーダーの仮面―「いちプレーヤー」から「マネジャー」に頭を切り替える思考法』（ダイヤモンド社）でいち早く指摘した。緊急事態宣言を受け、多くの企業が在宅勤務をする中、改めてその真意を聞くことで「コロナ時代の部下育成方法」を考えたい。
職場に信頼関係なんて全く必要ない
吉田 今後、上司と部下の関係はどのようになっていくと思われますか？
安藤 上司として部下に求める成果の中身がより明確になります。成果だけで部下を評価、育成し、部署や会社を運営していくことが一層強く求められるのです。
これまでも成果主義を導入する会社はありましたが、評価項目に社員の働く姿を入れるケースが多くありました。「働く姿」とは、例えば「上司への報告の仕方が上手い」などです。これは本来の成果主義とはかけ離れたものだ、と私は考えています。評価するべきは、会社の業績につながる成果だけであるべきです。このあたりの認識がある意味でごまかされていたのです。
テレワークが増えると、上司と部下が向かい合う「対面のコミュニケーション」が少なくなります。より無駄のないコミュニケーションや組織の運営をしていく必要があります。効率よく動かすということは、最小のコミュニケーション量で動かすことを意味します。コミュニケーション量が最小の状態で、社員全員が会社の業績向上に貢献できる仕組みを作っていく。これが、無駄のない組織運営と言えます。
日本企業では上司と部下が「情報共有」と称して、不必要なものまで共有してきました。職場に人間的な信頼関係なんて全く必要ありません。このような会社の大きな問題は、社員が互いに「人」としてつながろうとしていることでした。それぞれの社員がきちんとした仕事をして、まずは機能する。その結果として信頼関係ができるならば好ましいでしょう。機能的に結びつくことなく、「価値観の共有」をする試みならば必要ないのです。
吉田 人としてのつながりを維持するために、オンライン飲み会をするケースが増えていますね。ご自身が経営する会社でこのような飲み会をしていますか？
安藤 するわけないですよ・・・。上司と部下は、友だちではないのです。多くの場合、そのような飲み会で気持ちがいいのは上司だけだと私は思います。上司の方には「あなたの寂しさを紛らわすために、部下の貴重な時間を奪っていませんか？」とお聞きしたいくらいです。
識学代表取締役社長の安藤広大氏
上司は怖い存在でなければならない
吉田 著書『リーダーの仮面』に、「360度評価はいらない」と書かれていますね。テレワークが浸透すると、360度評価が難しくなるものでしょうか。
安藤 ええ、もちろんです。そもそも、そのような評価は不要なのです。部下が上司を評価するなんてありえない。責任を取れない人がなぜ、評価をするのでしょうか・・・。部下には、評価をする判断能力はありません。例えば、小学生の時にとても厳しくて、腹が立った先生がいたとします。大人になってから、その先生に感謝することがあるかと思います。これと同じことが、親との関係にも言えます。これが、本来の上司と部下との関係なのです。
しばらく時間が経った時に、部下に「あの上司のもとでは成長しなかった」と感じさせるようではいけない。部下にとって、今この瞬間、いいマネジャーと思われる人は、実はよいマネジャーではない。マネジャーになった時に、「自分が部下だったら、こういう上司だといいだろうな」と思うリーダーを演じてしまう場合があります。
それでは、結果的に優しいお兄ちゃんみたいな存在になってしまいかねません。実は、私も会社員の頃にそのような上司でした。部下からは、人気者のようでした。これでは、部下が「仕事で苦しくなったらこの上司からいつでも逃げることができる」といった感覚を持ちかねない。部下の皆さんが自らの不足、つまりは足りないものと向かい合わなくなる。不足と向かい合ってこそ、人は成長します。上司がなめられているうちは、部下は自らの不足に目を向けません。だからこそ、怖い存在でなければいけない。部下が自分の足りないものを補おうとしないと危なくなると思う状態にならないと、成長はしません。
「いいリーダーの言葉は、遅れて効いてくる」。これが、『リーダーの仮面』で一番言いたいことです。私は現在、会社を経営する身で、マネジャーでもあります。部下たちには必要があれば、厳しくも言います。自分が発する言葉の中に5年後、10年後、20年後に彼ら彼女たちの中に生きてくるものがあればいいな、とよく思っています。それが私の責任であり、上司と部下とのあるべき姿だと考えているのです。
「いいリーダー」の定義を変えよ
吉田 テレワークが広がる一方で、経営環境は厳しくなっています。しかも、少子化が止まらない。長きにわたり、苦しい時代になるかに思えます。
安藤 いい上司の定義が、必ず変わります。これからの厳しい時代を生き抜く力を身に付けるようにしてくれる人こそが、いい上司となります。たとえ、上司が投げかける言葉をこの瞬間は理解できなかったとしても、その部下が頑張らざるを得ない空間を作り続けることが必要です。そのことで部下が自らの成長を認識することができればそれでいいのです。部下がわかってくれないとしても、それをやりきるのが上司であり、リーダーの仕事と言えます。
吉田 上司として、何か報われない感じがしますが・・・。
安藤 そんなことはありません。割に合わないなんてことはない。部下がしっかりと成長し、チームとして会社として獲得できる成果が大きくなった時の喜びは、上司こそが一番大きいはずです。私は、そのことを日々感じています。
今までに世間的に良い上司と思われていた認識は、間違っていました。それでも誤魔化すことができる時代だったのです。今後は、部下を成長させることができないと、会社では不要になります。いいマネジャー、いい上司、いいリーダーの定義を変えることができない人は、これからはキツクなるのです。その認識を変えるきっかけとして、『リーダーの仮面』はとてもレベルの高い本だと思っています。これまでの定義や考えが崩れてしまって、ショックに思う人もいるかもしれませんが・・・。
吉田 今は、プレイングマネジャーをするのが難しいようですね。「プレーヤーの仕事で1日が終わり、マネジャーの仕事をする余裕がない」と企業の担当者から取材時に聞きます。
安藤 それでも、プレイングマネジャーはマネジャー業務をきちんとできないといけないのです。マネジャー業務のメインは、目標設定と部下の評価、育成です。そのやり方は『リーダーの仮面』に書きました。ここで紹介した通りのマネジメントをすれば、マネジメント業務にこれまでのような時間はかかりません。やり方の1つは、必要最小限のコミュニケーションによって組織を動かすこと。「プレイングマネジャーをしているから、部下育成の時間がない」と苦しむ人は、必要以上のコミュニケーションが多いのだと思います。
本来、自分のプレーヤーとしての業務は減ったり、自分が成果を上げなくても、部下が育ち、チームや部署の業績が上がることのほうが一番いいのです。通常のルーチン業務において、チームや部署のトップである自分がいろいろと動かなければいけないならば、職場が仕組みで動いていないことを立証しています。
私は、組織運営を仕組みで回すことを徹底しています。数学や物理のような感覚で組織を見ているのです。ですから、現在、自分が毎日職場にいなくとも社内はスムーズに動くようになっています。多くの会社のプレイングマネジャーは、きっと国語の発想なのだと思います。例えば、「こういう声かけをしたら、あの部下はこういう具合にがんばってくれるのではないか」などと思い、頭や気を必要以上に使う。だから、無駄に時間が過ぎてしまい、マネジャー業務がきちんとできないのです。
吉田 なるほど。「自分が毎日職場にいなくとも社内はスムーズに動く」まで仕組みを作ったからこそ、3年11カ月でマザーズに上場できたのかもしれませんね。
安藤 リーダーである上司たる者、自らが率いる部署やチームの不具合、問題は全て自分の責任と自覚しなければいけない。厳しく指導し、育成をする一方、部下が育たなかったり、成果を上げられなかったりした時は全て自分に責任がある。この感覚で仕事をするべきです。それでこそ、リーダーとして成長できます。部下がうまくいかない時に部下の責任にしているから、部下もリーダーの責任にするのです。リーダーがその覚悟で育てあげれば、部下は自分ができない場合や不出来の時に、リーダーを言い訳には使えなくなります。
私は会社員の頃も現在の会社を創業してからも、全て自分の責任と思っています。会社や各部署やチーム、社員たちは自分の体の一部です。それがうまくいかない時や不具合の場合、責任は全て自分にあります。私が大切にしていることです。
吉田 最後に。今後はやはり、オンライン飲み会はしませんか？ 一部では広がっています。
安藤 しませんよ・・・。そんな飲み会で部下と会いたくもありません（笑）。実は、私は社員に対して優しいつもりです。その優しさや部下を大切にすることの意味が今、問われています。「社員を大事にします」と言って飲み会をしたり、社員旅行をしている会社があります。あれは、社長たちリーダーの自己満足だと思います。自分たちが一番気持ちがいいのでしょうね。
取材を終えて
「テレワークが浸透すると、成果主義がさらに普及する」とはよく言われる。問題は、そこから先だと思う。成果で判断し、評価する。そこで思考を停止するのか、さらに深く考えるのか。
つまり、『リーダーの仮面』で安藤氏が書いているように、部下を育て上げて「稼げる人材」にするのか否か、だ。
筆者が経営者層や人事部、経営コンサルタントを取材すると、7割程は「成果で判断し、評価する」ところで話が途切れる。そこからが、言葉として出てこない。中には、「評価が低いと、リストラになる」「辞めていくしかない」「淘汰される」とまで話す人もいる。その中には、飲み会や社員旅行を盛大に行う会社の経営者もいる。テレワーク時代で経営者や上司などリーダーに強く求められるのは、部下育成への本気度なのかもしれない。
筆者：吉田 典史
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